前段时间，好友余丽给我打电话。电话的那边，她情绪低落。跟她简单寒暄了几句之后，她突然开口告诉我她从工作了三年的公司离职了。
我有点诧异，因为她是去年6月份才被提拔上来的。按照常理，她的未来应该是一片光明。可是怎么就离职了呢？带着疑问，我跟她聊了起来。
“余丽，是因为找到更好的工作了吧？”
“不是！主要是领导觉得我不大适合做管理者。所以，我被提拔了半年之后，就被架空了。公司空降了一个人来顶替我的岗位。我觉得没意思，就自己辞职走了！”
“怎么不适合呢？”
“领导觉得我不会管理，团队目标没有完成。可是我每天都忙成狗，经常加班加点工作。很多事情下属做不了的，我都亲力亲为去做了。可以说，我为公司付出了一切！”
听她这么一说，我才知道，余丽是遇到了很多初做管理者的人都会遇到的问题：自己很忙，可是团队效率却很低。
之所以会这样，很重要的一个原因，是一些人刚升上管理者的时候，还在以员工的思维在工作。什么事都亲力亲为，没有把团队利用起来。毕竟一个人的精力是有限的，管理者的执行能力再强，也比不上一个团队的执行力。而且，管理者的职责不是自己去做事，而是学会让下属去做事。同时，管理者也有更多的时间去做他该做的事。
了解了余丽的问题后，我跟她分享了我的意见：
作为管理者，最重要的一个素质，就是学会授权。其次，在这个基础上要学会做好精力管理。一个优秀的管理者，其实只需要做四件事：
安排任务。管理者要根据公司给团队下达的目标，结合下属的实际情况，分配工作任务，保证人人有事做，保证团队的执行力达到最大。
管理下属。任务分配下去之后，管理者要对下属进行管理，一方面是保证任务按时完成，另一方面是要做好下属的激励工作。
难题解决。管理者每天都会遇到难题，有下属提出的难题，有别的部门提出的难题。这些都是需要及时去解决的。
未来计划。管理者要花大量的时间，去思考接下来的工作计划。
安排任务：不懂授权的管理者，不是合格的管理者
管理者事无巨细，什么事都亲力亲为，结果你累死了，下属闲死了。造成这种结果，主要是因为管理者没有授权。授权是一门管理艺术，合理的授权，有助于管理者不必事事亲为，从而能把更多的时间花在更有价值的事情上。
学会授权管理，是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。
余丽之所以被批评不适合做管理者，很大的一个原因，就是因为不懂授权！不懂授权，那你就一个人做到死！
该如何做好授权呢？有一个授权三角模型介绍给大家！
授权三角
授权三角的内容总结起来就三个字：人、制、责。
人，就是因人而授权
给员工授权，必须做到因人而授权！根据员工的能力大小和个性特征等区别授权。对于能力相对较强和绩效相对较好的人，应多授一些权力，增加工作职责，促使优秀员工在一线岗位上得到最佳的实践锻炼。
授权除了提高工作效率之外，还有一个很重要的目的，那就是给予下属更多的权限，让他们得到更大的锻炼，为提拔他们做提前准备。
关于因人授权的原则划分，我们可以用一个矩阵模型来表示。我们以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。
授权模型
对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。
对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误！
对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部门，我们不授权。
对于绩效低且胜任力低的员工，我们不授权。
制，就是要有授权制度
管理者应尽量以备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。
要通过明确的授权制度，明确各级管理者哪些事项必须上报审批，哪些事项可以自行作主、但必须承担相应责任。在公司本部，可由总经理向各中心总监授权，各中心总监在自己的授权范围内再向下属部门的经理适当授权。经理可以根据自己的情况决定是否进行授权等。
责，就是授权不授责
管理者在给下属授权之后，下属如果做得好，应该及时受到表扬和鼓励；下属如果做得不好，管理者应该承担起责任，而不能把责任推给下属！
管理下属：没有动态管理，就没有战狼的团队
授权可以让管理者从繁杂的事务中脱离出来，从而有更多的时间做更多有价值的事情。比如团队规划、团队激励等。但是，在授权的时候，也要耐心引导员工，不强迫员工做超出其能力范围之内的事。
因此，管理者的第二件事就是管理下属。管理下属，主要做好两方面的工作：第一就是及时了解下属的工作进度；第二就是激励下属。
及时了解下属的工作进度
及时了解下属的工作进度，可以从两个方面进行：
①建立定期的汇报制度
对于管理者来说，如果下属平时会主动向你汇报工作，那定期的汇报周期可以延长。比如，一个星期举行一次。
建立定期的汇报制度，意义不仅在于了解下属的工作进度，还在于能够给下属一定的指导，以帮助下属更好地完成工作。
②不定时沟通
作为管理者，其实可以随时和下属沟通。比如，平时只要你想起某件事情，你都可以随时向下属咨询事情的进度，这样的沟通效率会更高！
激励下属
对于管理者来说，激励下属最好的工具，不是薪酬奖金，而是精神上的激励。因为薪酬奖金一般是由公司通过制度来决定的。因此，管理者最重要的是要做好精神上的激励。研究表明，精神上激励，有时可能比物质的激励更重要。
比如，一个员工，如果长期得不到上级的认可，那就算他得到的工资再高，他也会产生工作倦怠。
那管理者该如何做好激励？可以用以下三个方法：
方法一：加强员工参与管理
对于重要事项，管理者要举行会议，听取下属的意见，综合团队成员的各种意见，提出结论性意见，形成会议的决议后再执行。
组织召开“群策群力”会议，运用头脑风暴法，对于工作过程中出现的问题，多鼓励下属提出解决意见，提升员工参与感，最终提升员工的工作积极性！
方法二：一分钟表扬
管理者要把表扬时刻放在嘴边，善于发现员工的“优秀时刻”，然后及时送上表扬。这就是“一分钟表扬”。
管理者要养成随时随地与员工进行沟通交流的习惯，只要员工做得好的地方，要及时指出来，呼吁大家向优秀的员工学习。
主管们也可以随时向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物，以示认可。
管理要更多地进行当众褒奖。例如，可以利用开会的机会，多找出员工做得好的地方进行褒奖。
方法三：善于利用员工的优势
管理者要善于发现员工的优势能力，并根据员工的优势来安排工作，并进行肯定。
例如，员工如果写作能力很强，那管理者要加强开发员工的写作能力，并多加鼓励员工，充分利用员工的优势能力，帮助员工获得更优秀的业绩。
难题解决：解决员工解决不了的问题，做员工的强大后盾
管理者最重要的一个作用，就是能够解决员工解决不了的问题，能成为员工前进的强大后盾。
以前公司有一个人力资源总监，在下属看来，他是一个没有什么专业能力，只是会利用油嘴滑舌来混日子的领导。为什么这么说呢？因为每次下属有难题找他解决的时候，他都是推脱，说这么简单的问题都解决不了，要你来干嘛？
其实，这些问题，都是下属这个层面解决不了的，唯有通过总监层级才能解决。但是，很多问题他都解决不了！
当你无法解决员工解决不了的问题的时候，下属就会质疑你的工作能力。
那要怎样做，才能成为一个能帮助员工解决难题的领导呢？你需要做到以下几点：
员工的求助，一定要帮助员工解决
对于大部分员工来说，如果不是他解决不了的问题，他一般是不会来求助领导的。因此，员工的求助，一定要帮助员工解决。
对于确实解决不了的问题，也要让员工知道你采取了努力，否则，你在下属心里的印象会变坏。
因此，作为管理者，也要不断学习，了解工作。只有这样，才能帮助下属解决难题！
提升跨部门沟通能力
一般来说，下属最难解决的难题，是那些跨部门的难题。因此，管理者除了提升自己的管理能力之外，还要提升跨部门沟通能力。
要提升跨部门沟通能力，需要做到两点：
第一，平时要多到各部门走走
作为管理者，不要总是坐在自己的办公室里埋头工作，而要多到其他部门走走，了解其他部门的工作情况，不断沟通，混个熟脸，大家熟悉了，事情就好办了！
第二，与各部门负责人打好关系
在职场中，关系好坏很重要。关系好了，很多难题就会迎刃而解。因此，平时多跟各部门负责人沟通，甚至可以经常一起吃饭。把关系处理好，是管理者的必备能力之一。
做好以上两点，你的很多难题都会变得容易解决。
未来计划：不会做未来计划的领导，只会忙于救火
曾经有一个销售经理，他的表达能力很强，但是，做计划的能力却很弱。因此，对于已有的客户，他能够很快谈下来。但是，过了一段时间，他的客户量慢慢少了很多。主要原因在于，他把大量的时间放在了现有的客户管理上，对于未来的客户增量，他很少花时间去做。
对于管理者来说，时间管理非常重要。
要做好时间管理，我们有必要了解一下时间管理矩阵。按照紧急与否及重要与否，我们可以把所有事情划分为四种类型。
管理者时间管理矩阵
对于管理者来说，重要紧急的事，比如近期目标，危机，难题解决等，这种救火的事情，要花30%的时间加紧完成。
对于管理者来说，重要不紧急的事，50%以上的时间要用来做工作计划，个人技能提升，跨部门沟通，团队激励等。这对管理者来说是最重要的。
那些紧急但不重要的事情，例如不速之客来访，临时会议，邀约，文件批复等，要尽量少花时间去做。
对于不重要不紧急的事，尽量不花时间去做。
总结：
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”
整天忙于具体的事物，并不是真正的管理者！
要让你从繁杂的具体事务中脱离开来，你需要做好以上四件事。当你能够做好以上四件事的时候，你会发现，你不仅轻松高效，而且还受到公司和员工的高度认可！这是一件三赢的事情！
